“But at my back I always hear
Time’s wingèd chariot hurrying near.”
حدود سیصد سال پیش، اندرو مارول در شعر مشهور To His Coy Mistress، در میانه خیال‌پردازی عاشقانه خود، ناگهان صدای هراس‌آوری می‌شنود:
«پشت سرم همواره صدای ارابه بال‌دار زمان را می‌شنوم که شتابان نزدیک می‌شود.»
در شعر مارول، مسئله فقط کوتاهی عمر نیست؛ مسئله، توهم برخورداری از «زمان بی‌پایان» است. شاید اگر «جهان و زمان کافی» داشتیم، تعلل خطایی نبود و می‌شد تصمیم را به فردا سپرد، اما ارابه زمان از پشت سر می‌رسد و فرصت را پیش از آنکه انسان از تردید بیرون آید، با خود می‌برد.
شاید مارول سخن فرانسیس بیکن را که نزدیک به یک قرن پیش‌تر گفته بود، آویزه گوش کرده و رساله Of Innovations او را به‌دقت خوانده بود؛ آنجا که می‌نویسد:
“He that will not apply new remedies must expect new evils; for time is the greatest innovator.”
«کسی که درمان‌های تازه را به کار نگیرد، باید منتظر دردهای تازه باشد، زیرا زمان بزرگ‌ترین نوآور است.»
در نگاه مارول، زمان در تعقیب ماست و در نگاه بیکن، زمان نظم موجود را از درون دگرگون می‌کند. نکته مهم درباره زمان این است که هیچ‌کس نمی‌تواند حرکتش را متوقف کند؛ نه حکمرانان، نه سیاست‌گذاران و نه سیاست‌سازان. تنها انتخاب این است که تغییر را به‌موقع فهمید و به آن جهت داد. در غیر این صورت، با تعلل و تعلیق، زمان با نیرومندی هرچه تمام‌تر، از مسیر بحران و فرسایش، عواقب خود را بر سر هر نظام حکمرانی آوار خواهد کرد.
به گمان من، ایرانِ این روزهای پس از جنگ با همین انتخاب ناگزیر دست‌به‌گریبان است. نظام حکمرانی در پی بازسازی و احیاست، اما تعمیر زیرساخت‌های آسیب‌دیده و احیای نظم سازمان‌های پیشین، گویی بازگرداندن عقربه‌ها به لحظه پیش از بحران است. اگر این قالب ذهنی ما را رها نکند، بی‌تردید دوباره به همان مسیری بازمی‌گردیم که پیش‌تر پیموده‌ایم. به نظر می‌رسد استفاده از این گسست تاریخی برای بازبینی نظم ناکارآمد و فرسوده پیش از جنگ ضروری است.

بگذارید صریح بگویم؛ بازسازی فقط ساختن دوباره آنچه موجود بوده نیست، بلکه تشخیص آن چیزهایی است که دیگر نباید به شکل سابق ساخته شوند.
از همین‌جا اهمیت پنجره‌های فرصت و تحول آشکار می‌شود. این پنجره‌ها برای همیشه باز نمی‌مانند. بحران، با همه ابعاد فاجعه‌بارش، ضرورت اصلاح را آشکار می‌کند، مقاومت ساختارهای تثبیت‌شده را کاهش می‌دهد و امکان انتخاب‌های دشوار اصلاحی را آسان‌تر می‌سازد. اما همین پنجره فرصت، اگر به‌موقع به تصمیم تبدیل نشود، بسته خواهد شد. نظم‌های قدیمی، چرکین و پوسیده، فرصت ترمیم می‌یابند و به‌زودی با نام‌هایی تازه، ساختمان‌هایی تازه‌تر و سامانه‌هایی پیشرفته‌تر بازمی‌گردند؛ درحالی‌که منطق درونی آن‌ها دست‌نخورده باقی مانده است.

یکی از موانع اصلی در این میان، شیوه‌ای از اداره امور است که می‌توان آن را «حکمرانی تعلیق» نامید. در این شیوه، تصمیم آشکارا رد نمی‌شود، بلکه در راهروهای اداری تحلیل می‌رود. موضوع از یک شورا به شورای دیگر می‌رسد، بررسی تکمیلی درخواست می‌شود، نظر دستگاه‌های بیشتری مطالبه می‌گردد و جمع‌بندی به جلسه‌های پی‌درپی موکول می‌شود؛ جلسه‌هایی که زمان پایان بسیاری از آن‌ها مشخص نیست.

در این فرایند، حرکت ظاهری بسیار است، اما مقصدی در کار نیست؛ آسیابی که پیوسته می‌چرخد، اما آردی از آن بیرون نمی‌آید.
«تعلیق» در ایران گاه از یک نارسایی اداری فراتر رفته و به «فن» حکومت‌کردن تبدیل شده است. تصمیم صریح، مسئول مشخص می‌خواهد و احتمال شکست دارد. اما تعویق و تعلیق، مسئولیت را میان چند نهاد و چند دوره مدیریتی پخش می‌کند. مدیری که تصمیم می‌گیرد، ممکن است بابت نتیجه آن بازخواست شود، اما مدیری که پرونده را برای بررسی بیشتر می‌فرستد، معمولاً هزینه کمتری می‌پردازد.

هزینه واقعی دیرتر و در جایی دیگر ظاهر می‌شود؛ در آمار مهاجرت متخصصان، در تعطیلی بنگاه‌های نوآور، در ازدست‌رفتن بازارها و در فرسایش سرمایه‌های اجتماعی و اعتماد.
اینجاست که شوراها می‌توانند به گورستان مسئولیت و سرطان نظام سیاست‌گذاری و اکوسیستم نوآوری کشور تبدیل شوند. فراموش نکنیم که «یادگیری» زمانی آغاز می‌شود که اقدامی صورت گرفته باشد. در مقابل، در تعلیق، تجربه‌ای پیش از تولد خفه می‌شود. در تعلیق نه شکست رخ می‌دهد و نه موفقیت؛ بنابراین دانشی نیز تولید نمی‌شود که بتوان بر پایه آن مسیری را اصلاح کرد.

سورنا ستاری، به لطف نه سال سکانداری معاونت علمی و فناوری، دستاوردهای خوبی را برای اکوسیستم نوآوری ایران رقم زد. اما نباید فراموش کرد که او وارث نهادی جوان با میانگین سنی زیر ۳۵ سال بود و خود نیز از جوان‌ترین چهره‌های نخستین کابینه حسن روحانی به شمار می‌آمد. جوانان دهه ۱۳۹۰ معاونت علمی و فناوری، هیجان و انگیزه‌های بسیاری داشتند تا با ساختارهای پیر و فرتوت نهادهای علم و فناوری، نظیر وزارت علوم، درگیر شوند و کار را از چنبره استادان پیر و مدیران محافظه‌کار رها کنند.

اما زمان گذشت و می‌گذرد و نهادها نیز مانند انسان‌ها پیر می‌شوند. نسلی که زمانی نیروی تغییر بود، امروز ممکن است به حافظ ساختار یک‌ونیم دهه پیش تبدیل شود. اکنون خطر بالای سر همه است. سازمانی که برای شکستن عادت‌های دولت پدید آمده بود، هر لحظه خود را بیشتر در چنبره عادت‌های قدیمی، سلسله‌مراتب و منافع تثبیت‌شده می‌یابد.
در این مسیر، خطر فقط بالا رفتن سن مدیران و کارشناسان نیست؛ مهم‌تر از آن، پیرشدن منطق سازمان است.

در چنین پارادایمی، حتی نیروهای جوان نیز به‌سرعت زبان بقا را می‌آموزند. آن‌ها از نسل پیشین، به‌جای حافظه نهادی و تجربه حل مسئله، محافظه‌کاری، سکوت و فنون تعویق را به ارث می‌برند و درمی‌یابند که ارجاع‌دادن امن‌تر از انتخاب‌کردن است و دوام در ساختار، گاه بیش از ایجاد نتیجه پاداش می‌گیرد. در نتیجه، سازمان می‌تواند از نیروهای جوان پر باشد، اما با ذهنی پیر و محتاط اداره شود.

هم‌زمان، ساختارهای اداری بر خود لایه می‌افزایند. اداره‌کل به مرکز ارتقا می‌یابد، مرکز به معاونت، معاونت به سازمان و هر سازمان، مادر شوراها، دبیرخانه‌ها و دفاتر تازه می‌شود. در زبان اداری، این تغییرها نشانه اهمیت یافتن موضوع‌اند، اما در عمل، گاه فقط فاصله میان مسئله و تصمیم را بیشتر می‌کنند. چین روی چین می‌نشیند و پوسته سیاست‌گذاری ضخیم‌تر می‌شود.

دولتی که قدرت تأسیس دارد، اما هنر انحلال را نیاموخته است، دیر یا زود زیر وزن خویش خم می‌شود. ادبیات جدید گذار، در کنار نوآوری، از مفهومی به نام «برون‌گذاری» سخن می‌گوید. برون‌گذاری یعنی خروج آگاهانه و به‌موقع از فناوری‌ها، قواعد و ساختارهایی که ادامه حیاتشان راه تحول را بسته است.

امر تازه زمانی مجال رشد پیدا می‌کند که برای آن جا باز شود. هر نهاد، شورا و برنامه باید تاریخی برای بازبینی داشته باشد و بقای خود را با مأموریت و نتیجه توجیه کند. سابقه تأسیس، حق حیات ابدی ایجاد نمی‌کند.

از این منظر، وقتی از نوآوری سخن به میان می‌آوریم، منظور صرفاً تولید فناوری و محصول نیست، بلکه چیدمان و برقراری نظمی تازه در ساختارها و نهادهاست. گاهی مهم‌ترین نوآوری، حذف یک امضای زائد، کوتاه‌کردن زنجیره تصمیم، تغییر شیوه تخصیص بودجه یا منحل‌کردن نهادی است که دیگر مسئله‌ای را حل نمی‌کند.

ممکن است دولت سامانه دیجیتال بخرد و درباره هوش مصنوعی سخن بگوید، اما با منطق اداری چند دهه پیش اداره شود. در آن صورت، فناوری تازه به نمای شیشه‌ای ساختمانی تبدیل می‌شود که پی‌های آن فرسوده است.

در سوی دیگر، ایران پس از جنگ برای بازسازی ظرفیت علمی و فناورانه خود، به پیوند با شبکه‌های جهانی دانش نیاز خواهد داشت. دیپلماسی علم در اینجا فعالیتی تشریفاتی نیست؛ بخشی از زیرساخت بازسازی است. اتصال به‌موقع به پژوهشگران ایرانی خارج از کشور، تعریف به‌موقع پروژه‌های علمی مشترک، تدوین استانداردهای بین‌المللی و شکل‌دهی شبکه‌های منطقه‌ای بر اساس ضرورت‌های زمانی و مکانی، می‌تواند بخشی از سرمایه ازدست‌رفته را احیا کند.

اما این ارتباط زمانی ثمربخش است که نهادی در داخل، توان دریافت، جذب و تبدیل آن را در بازه زمانی مشخص و تعریف‌شده داشته باشد. ما پیش‌تر بهای سنگینی برای دورشدن بخش بزرگی از سرمایه انسانی کشور پرداخته‌ایم؛ سرمایه‌ای که می‌توانست در توسعه، بازسازی اعتماد و دفاع از منافع ملی سهمی تعیین‌کننده داشته باشد. سرمایه انسانی را نمی‌توان در لحظه اضطرار با بخشنامه و فراخوان‌های رنگی فراخواند. پیوند، اعتماد و احساس تعلق در طول زمان ساخته می‌شوند و با سال‌ها بی‌اعتنایی فرسوده می‌گردند. این نیز یکی از همان فرصت‌هایی است که ارابه زمان با خود می‌برد.

بی‌تردید پس از جنگ، ادامه نظم پیشین با سرعت پیشین ممکن نیست. جراحی نهادی دشوار اما ناگزیر است؛ برخی ساختارها باید منحل شوند، برخی مأموریت‌ها باید دوباره تعریف شوند و برخی مدیران و کارشناسان باید بر پایه نتیجه، قابلیت و شهامت تصمیم‌گیری‌شان ارزیابی شوند.

این جراحی خطر دارد، اما تعویق آن خطرناک‌تر است. سرطان فرسودگی دیرزمانی است که پیکره ایران را فراگرفته و هیچ بیماری با تعویق درمان بهبود نمی‌یابد.
نخستین نوآوری ایران پس از جنگ شاید فناوری خیره‌کننده‌ای نباشد. شاید پایان «حکمرانی تعلیق» باشد؛ شکستن پوسته‌های سخت دیوان‌سالاری و ساختن دولتی که قدرت تصمیم‌گیری، حذف، یادگیری و تجدید خود را بازیابد.