آمارها نشان می‌دهد تنها حدود ۱۲ درصد مدیران عامل شرکت‌های ایرانی زن هستند و زنان حدود ۳۰ درصد کرسی‌های هیئت‌مدیره‌ها را در اختیار دارند. باتوجه‌به تجربه شما در رأس یک شرکت بزرگ، حضور زنان در مدیریت ارشد چه تأثیری بر فرهنگ‌سازمانی و شیوه تصمیم‌گیری شرکت‌ها دارد؟

 پیش از هر چیز باید دید تفاوت مدیریت زنان و مردان دقیقاً در کجاست. به طور طبیعی، شخصیت‌ها و شیوه‌های تصمیم‌گیری متفاوت است. معمولاً مردان در برخی موقعیت‌ها جسورتر و ریسک‌پذیرتر عمل می‌کنند و همین امر هم گاهی باعث خطاهایی در مسیر کار می‌شود. زنان در مقایسه محتاط‌ترند، اما دقت و جزئی‌نگری بیشتری دارند و حساسیت آنها روی امور بالاتر است؛ بنابراین نوع کسب‌وکار مهم است و اگر شرکتی به حرکت سریع و تصمیم‌های پرریسک نیاز دارد شاید رویکرد مردانه مناسب‌تر باشد، اما اگر هدف رشد مرحله‌به‌مرحله و کنترل دقیق است، نگاه زنانه مزیت دارد. تجربه من نشان داده زنان معمولاً با انضباط، نظم و وسواس بیشتری کارها را پیش می‌برند.

 در بخش‌های نرم‌تر مدیریت، مانند منابع انسانی، تفاوت فضا محسوس‌تر است. تجربه نشان داده وقتی تیمی کاملاً مردانه است، محیط کاری خشن‌تر و بی‌تعارف‌تر شود. همچنین اگر تیمی تماماً زنانه باشد، محیط لطیف‌تر اما احتمال زودرنجی بیشتر می‌شود. بهترین حالت، حضور هم‌زمان زنان و مردان است. زنان از جسارت مردان بهره می‌گیرند و مردان از دقت و حس مسئولیت زنان. این ترکیب، به‌جای تضاد، هم‌افزایی ایجاد می‌کند.

درباره موانعی که زنان در مسیر رسیدن به پست‌های مدیریتی با آن روبه‌رو هستند بحث‌های زیادی در ایران شده است. برای مثال وقتی یک زن در جایگاه بالای مدیریتی یا سمت‌های مشابه قرار می‌گیرد، نگاه‌ها و قضاوت‌های بیشتری متوجه اوست؛ درحالی‌که شاید همان خطا از سوی یک مرد واکنش کمتری برانگیزد. شما این موانع ساختاری و فرهنگی را قبول دارید؟

نه، من این نگاه را چندان قبول ندارم. برعکس، هرچند بخش کوچکی از مردان شاید در باطن زنان را ضعیف‌تر تصور کنند، اما واکنش جامعه بسیار به خودِ آن زن بستگی دارد. جایگاه زنان امروزه بسیار در جامعه ما متفاوت از گذشته است. به‌طورکلی جامعه ما از بحث‌های مردسالارانه عبور کرده و این مسئله در صنعت خود را به‌وضوح نشان می‌دهد.

به نظر من جامعه امروز ایران نسبت به بیست سال پیش تغییرات بزرگی کرده و آمادگی بیشتری برای پذیرش مدیریت زنان دارد. البته قرار نیست همه افراد در جامعه هم‌زمان تغییر کنند، همان‌طور که همه زنان هم هنوز به این باور نرسیده‌اند که توانایی‌شان با مردان برابر است. ما درباره توانایی فکری و مدیریتی صحبت می‌کنیم که زن و مرد در آن برابرند. وقتی زنان واقعاً به این باور برسند که به همان اندازه توانایی و شایستگی دارند و آن را در عمل نشان دهند، تردید مردانی که هنوز به برابری اعتقاد ندارند هم از بین می‌رود. تفاوتی بین توانایی، تأثیرگذاری و انرژی زنانی که در خانه و یا بیرون از خانه کار می‌کنند، نمی‌بینم؛ بنابراین تغییر واقعی از خود ما زنان آغاز می‌شود.

بر اساس آمار رسمی، نرخ اشتغال زنان در ایران حدود ۱۴ درصد است؛ درحالی‌که میانگین جهانی نزدیک به ۴۹ درصد گزارش می‌شود. این در حالی است که تعداد زنان تحصیل‌کرده کم نیست، اما ورودشان به بازار کار بسیار پایین‌تر است. به نظر شما چه عواملی باعث این فاصله شده و چه راهکارهایی برای توانمندسازی و افزایش حضور زنان در بازار کار وجود دارد؟

بخشی از این مسئله به سیاست‌های حمایتی مربوط می‌شود که گاهی با نیازهای کارفرما در تضاد قرار می‌گیرد. برای مثال، قوانین مرخصی زایمان و کاهش ساعت کار برای مادران حق طبیعی زنان و کودکان است، اما ممکن است یک کارفرما نتواند دو سال چنین شرایطی را پوشش دهد. از سوی دیگر، برخی زنان پس از تولد فرزند، با انتخاب شخصی تصمیم می‌گیرند مدتی در خانه بمانند و اولویت را به فرزند بدهند. این موضوعات به طور طبیعی نرخ اشتغال را پایین می‌آورد، حتی اگر آن زنان تحصیلات عالی داشته باشند.

  عامل مهم دیگر نوع مشاغل است. بسیاری از کارها به‌ویژه در صنایع تندمصرف (FMCG) به نیروی فیزیکی و حضور مداوم در بیرون از محل کار نیاز دارد؛ مانند رانندگی، توزیع کالا یا ویزیتوری که مستلزم جابه‌جایی مداوم است. این کارها ذاتاً برای زنان دشوارتر است و تمایل کمتری برای ورود به چنین موقعیت‌هایی وجود دارد. در آگهی‌های استخدام ما بارها اعلام کرده‌ایم که موقعیت برای زن و مرد باز است، اما تعداد رزومه‌های زنان بسیار کمتر است؛ زیرا فرهنگ عمومی این شغل‌ها را مردانه می‌بیند.

  البته این به معنی حذف زنان از شیفت‌های سخت یا شبانه نیست. می‌توان با برنامه‌ریزی، موانع را کم کرد؛ مثلاً اگر در یک کارخانه شیفت شب نیاز به حضور زنان هست، می‌توان خانم‌های یک محله یا مسیر مشترک را هم‌زمان استخدام کرد تا سرویس ایاب‌وذهاب گروهی فراهم شود.

  راهکارهای دیگری هم وجود دارد. یکی از مؤثرترین روش‌ها، حذف جنسیت در آگهی استخدام است. یعنی هنگام بررسی رزومه، جنسیت و حتی نام و عکس فرد حذف شود تا انتخاب صرفاً بر اساس توانایی و مهارت انجام شود. ما در شرکت خود این سیاست را بر پایه استاندارد جهانی «بی کورپ» اجرا می‌کنیم تا از هرگونه سوگیری آگاهانه یا ناخودآگاه جلوگیری شود.

  در نهایت، در بسیاری از حوزه‌ها که نیاز به‌دقت، نظم و جزئی‌نگری وجود دارد، حضور زنان نه‌تنها ممکن بلکه به نفع سازمان است. ترکیب متعادل نیروهای زن و مرد، بسته به ماهیت شغل، بهترین نتیجه را برای هر سازمان به همراه دارد.

شما برای توانمندسازی زنان و افزایش حضور آن‌ها در سازمان، چه اقدام‌های مشخصی انجام داده‌اید؟

ما چند گام عملی در این زمینه برداشته‌ایم. نخست، از آگهی‌های استخدام جنسیت را حذف کردیم تا انتخاب فقط بر اساس شایستگی باشد. دوم، سیاست‌های مرتبط با والدین را تصویب کردیم؛ به‌این‌ترتیب آقایانی که صاحب فرزند می‌شوند دو هفته مرخصی اجباری می‌گیرند و برای مادران هم حمایت‌های کامل در دوران مرخصی زایمان در نظر گرفته‌ایم. آیین‌نامه‌ای در راستای استانداردهای بین‌المللی در مورد مرخصی زایمان در دنون تصویب شده و در حال حاضر اجرایی است.

 همچنین برای هر واحد سازمانی هدف سالانه تعیین کرده‌ایم تا سهم زنان به‌تدریج افزایش یابد؛ برای مثال اگر ۱۰ درصد نیروهای یک واحد زن بوده، موظف شده‌اند در یک سال این عدد را به ۱۵ درصد برسانند. این کار مقاومت‌ها را کم می‌کند و نگاه مدیران را بازتر می‌سازد. از سوی دیگر، ما سخت‌گیرانه‌ترین استانداردهای به‌روز دنیا را، در خصوص «برابری دستمزد» رعایت می‌کنیم. حتی در انتخاب واژگان محیط کار سخت‌گیر هستیم؛ اگر ادبیات توهین‌آمیز یا آزاردهنده دیده شود، اخطار و در صورت تکرار قطع همکاری انجام می‌دهیم. این سیاست برای ایجاد امنیت روانی و احترام کامل ضروری است.

به نظر شما چه عواملی باعث شده که در ایران حضور زنان در سطوح مدیریتی بخش خصوصی پررنگ‌تر شود و شرکت شما در این زمینه چه دستاوردی داشته است؟

امروز شاهدیم که سه شرکت از چهار شرکت بین‌المللی بزرگ صنایع غذایی و شوینده در استان قزوین مدیرعامل زن دارند. این انتخاب به دلیل توانایی آنها است و فارغ از کلیشه‌های جنسیتی است. همان‌طور که انتخاب‌نشدن زنان باید جدای از بحث‌های جنسیتی باشد، باید بدانیم که انتخاب مدیران زن در سطوح ارشد، بر اساس توانایی علمی و مدیریتی آنها بوده است.

  در شرکت ما هم این اعتماد شکل گرفته است. اکنون ۵۰ درصد معاونت‌ها را زنان تشکیل می‌دهند و در لایه اول مدیریت، از شش نفر، سه نفر خانم هستند. واحدهای منابع انسانی، بازاریابی و حتی ایمنی با مدیریت زنان اداره می‌شود. مدیر ایمنی ما که رتبه نخست استان قزوین را دارد، نمونه بارز تعهد و پایبندی به اصول است و ارزش‌هایش قابل‌مذاکره نیست.

  ما باور داریم ارتقای زنان نباید به مناسبت‌های نمادین محدود شود. هدف‌گذاری روشن، پرداخت برابر، فراهم‌کردن فرصت آموزش و جانشین‌پروری و حساسیت بر فرهنگ‌سازمانی، همه اقدام‌هایی است که باعث می‌شود حضور زنان در مدیریت به یک‌روند پایدار تبدیل شود، نه یک شعار.

شما خودتان بعد از مادر شدن چه تجربه‌ای داشتید که باعث شد امروز درباره تعادل کار و زندگی حرف متفاوتی بزنید؟

  من به‌خاطر علاقه بسیار زیادی که به کارم داشتم، از فردای تولد فرزندم دوباره کار را شروع کردم؛ حتی از خانه کارها را پیگیری می‌کردم. اما یک مادر تا وقتی فرزندش به دنیا نیاید، واقعاً نمی‌فهمد تا چه اندازه دل‌بسته او می‌شود. من پیش از زایمان هیچ برنامه و حمایتی برای این مرحله فراهم نکرده بودم و وقتی به خودم آمدم، فرزندم سه‌ماهه شده بود. همین باعث شد احساس کنم از بخشی از روزهای نوزادی او لذت نبرده‌ام. برای همین در شرکت قانونی گذاشتم که وقتی خانمی مرخصی زایمان می‌رود، واقعاً مرخصی باشد؛ مگر خودش تمایل داشته باشد برگردد. البته اگر خودش بخواهد حتی روزی یک ساعت کار کند، ما از نظر حقوق و مزایا کامل جبران می‌کنیم. اما وادارکردن او به کار در دوران مرخصی را کاملاً مردود می‌دانم. مهم این است که انتخاب با خود مادر باشد.

برای کارفرماها چه پیشنهادی دارید تا این تعادل بهتر برقرار شود؟

  پیشنهاد من این است که امکان قرارداد پاره‌وقت را جدی بگیرند. اگر برای مثال قانونی ۴۴ ساعت کار در هفته می‌خواهد، می‌شود برای مادرانی که تازه از مرخصی برگشته‌اند، قرارداد ۳۰ ساعته بست تا شغلشان حفظ شود. تجربه من نشان می‌دهد چنین مادری باوجود ساعات کمتر، همان بهره‌وری ۴۰ ساعته را دارد؛ چون هم به کارش علاقه‌مند است و هم می‌خواهد وقت کافی برای فرزندش بگذارد.

در همکاری با جامعه محلی و تأمین‌کنندگان، برای تقویت حضور زنان چه کارهای عملی انجام داده‌اید؟

در زمینه جامعه محلی و تأمین‌کنندگان گام‌های مشخصی برداشته‌ایم. برای مثال، در ارزیابی‌ها امتیاز ویژه‌ای به تأمین‌کنندگانی داده می‌شود که زنان در ترکیب سهام‌داران یا هیئت‌مدیره آنها حضور داشته باشند. هرچه این درصد بالاتر باشد، امتیاز ما بیشتر می‌شود.

در بخش تأمین مواد اولیه، از دامداری تا بسته‌بندی، چه سیاست‌هایی برای توسعه محلی، ارتقای کیفیت و گسترش عدالت اجتماعی دارید؟  

  ما برای تأمین مواد اولیه، از جمله شیر و بسته‌بندی، امتیاز را به تأمین‌کنندگانی می‌دهیم که در شعاع ۲۰۰ کیلومتری کارخانه فعالیت کنند. این کار علاوه بر کاهش اثرات زیست‌محیطی، باعث رشد کسب‌وکارهای داخلی می‌شود. نمونه‌اش ظرف‌های محصولات ما هستند که قبلاً از ترکیه و عربستان می‌آمد؛ اما حالا دو تأمین‌کننده داخلی با کیفیتی حتی بهتر از نمونه خارجی تولید می‌کنند.

  در حوزه دامداری هم بیش از دو سال است دامپزشک استخدام کرده‌ایم تا از لحظه دوشش شیر تا تحویل در کارخانه آموزش و پایش انجام شود. تمام هزینه‌های اقدامات اصلاحی را شرکت پرداخت می‌کند تا سلامت محصول تضمین شود. نتیجه این کار، کاهش چشمگیر شمارش میکروبی شیر در دو سال گذشته است.

بی‌کورپ یا همان Benefit Corporation چه جایگاهی در فعالیت‌های دنون لبنی پارس دارد و چقدر به نیازهای جامعه و محیط‌زیست ایران پاسخ می‌دهد؟

  بی‌کورپ دربرگیرنده پنج حوزه پایداری است: کارکنان، محیط‌زیست، مشتریان، راهبری و جامعه. کشور ما به‌شدت به این معیارها نیاز دارد و از نظر من بسیاری از کسب‌وکارهای ایرانی می‌خواهند روی ارزش‌های اجتماعی و زیست‌محیطی کار کنند، اما نمی‌دانند چگونه.

  مثالی بزنم: من خودم اهل گیلان هستم و به چشم دیده‌ام که رودخانه‌ها چقدر آلوده شده‌اند و چطور تعداد ماهی‌ها کاهش‌یافته است. همین تجربه باعث شد تصمیم بگیرم کارخانه ما به‌هیچ‌وجه محیط‌زیست را آلوده نکند. حتی وقتی متوجه شدیم یکی از عاملین توزیع محصولات ما، زباله‌ها را در بیابان رها کرده، بلافاصله همکاری با او را قطع کردیم.

  به همین دلیل، بارها در انجمن صنایع لبنی و اتاق بازرگانی پیشنهاد داده‌ام که شرکت‌ها دور هم جمع شوند و تجربه‌هایشان را در زمینهٔ ارزش‌های اجتماعی و زیست‌محیطی به اشتراک بگذارند. مصرف‌کننده امروز فقط به کیفیت محصول اهمیت نمی‌دهد؛ او می‌خواهد مطمئن باشد که خریدش به جامعه و محیط‌زیست هم کمکی می‌کند.

در ایران معمولاً مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها با کارهای خیریه یکی گرفته می‌شود. به نظر شما تفاوت این دو چیست؟

  بله، این یک مشکل جدی است. کار خیر ارزشمند است، اما مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها فراتر از آن است. وقتی ما پساب صنعتی را تصفیه می‌کنیم یا مصرف آب و انرژی را کاهش می‌دهیم، این فقط کار خیر نیست؛ وظیفه ما به شمار می‌آید. درعین‌حال همین کار، یک عمل ثواب هم محسوب می‌شود؛ چون زندگی موجودات و جامعه را بهبود می‌دهد.

  در دنون لبنی پارس، ما روی عدالت در پرداخت حقوق، بیمه تکمیلی، حمایت از خانواده پرسنل و طراحی مزایا به نفع خانواده‌ها تمرکز کرده‌ایم. مثلاً به فرزندان پرسنل بر اساس کارنامه آنها جوایز تشویقی می‌دهیم، یا کارت‌های خریدی ارائه می‌کنیم که خرج خانواده شود. این یعنی مسئولیت اجتماعی از داخل شرکت شروع می‌شود و بعد به جامعه سرایت می‌کند.

شرکت دنون لبنی پارس چه اهداف بلندمدت و تعهداتی برای آینده، به‌ویژه در حوزه برابری جنسیتی و محیط‌زیست، دارد؟

  ما متعهد به برنامه‌های جهانی هستیم. همان‌طور که بی‌کورپ را باوجود تحریم‌ها و مشکلات اقتصادی دریافت کردیم، در حوزه برابری جنسیتی هم برنامه‌های مشخصی داریم. در حال حاضر روی برابری در استخدام‌ها، برابری درآمد و حمایت از زنان باردار و دارای فرزند تمرکز کرده‌ایم. سیاست‌های مرتبط با والدین ما تا سه سال از زمان بارداری، از مادران و کودکانشان حمایت می‌کند.

  از نظر محیط زیستی هم اقدامات گسترده‌ای داشته‌ایم: کاهش ۵۰ درصدی مصرف آب و ضایعات طی سه سال، کاهش چشمگیر مصرف برق و استفاده از مواد بازیافتی در بسته‌بندی‌ها. همچنین پروژه‌هایی برای جایگزینی نی‌های پلاستیکی با نی‌های تجزیه‌پذیر در دست اجرا داریم.

 و در پایان، این‌ها فقط گام‌های ابتدایی هستند. در مسیر بی‌کورپ، معیارهای ما هر ساله سخت‌تر می‌شود و ما باید نه‌تنها دستاوردهای قبلی را حفظ کنیم، بلکه آن‌ها را بهبود هم بدهیم. هدف نهایی ما همسو بودن با تعهدات سازمان ملل تا سال ۲۰۵۰ است؛ از کاهش ردپای کربن گرفته تا برابری کامل در فرصت‌های شغلی برای زنان و مردان.