سازمان‌ها چطور از باورهای قدیمی عبور می‌کنند؟ 

ما معمولاً فکر می‌کنیم مسئلۀ اصلی سازمان‌ها ندانستن است. برای همین، آموزش می‌دهیم، دوره برگزار می‌کنیم، مشاور می‌آوریم و تلاش می‌کنیم اطلاعات بیشتری در اختیار مدیران و کارکنان قرار دهیم. اما شاید بخشی از مسئله جای دیگری باشد: گاهی مشکل سازمان، کمبود دانسته‌ها نیست؛ زیادیِ اطمینان به دانسته‌هاست.

آدام گرانت، روان‌شناس سازمانی و استاد مدرسۀ وارتون، در کتاب «دوباره فکر کن» سراغ همین نقطه می‌رود؛ جایی که دانستن، به‌جای آنکه ابزار پیشرفت باشد، می‌تواند به مانعی در برابر تغییر تبدیل شود.

ما در زندگی کاری خود، به‌مرور مجموعه‌ای از باورها می‌سازیم: «این روش جواب داده»، «این آدم برای این کار مناسب نیست»، «کارکنان ما این‌طوری‌اند»، «مشتری ایرانی این را نمی‌پسندد»، «این صنعت همین است»، «این تصمیم قبلاً گرفته شده» و حتی «ما همیشه همین کار را کرده‌ایم».

بعضی از این گزاره‌ها زمانی درست بوده‌اند. مسئله از جایی شروع می‌شود که تاریخ انقضای آن‌ها گذشته، اما همچنان با همان قطعیت درباره‌شان حرف می‌زنیم.

دانستن، همیشه مزیت نیست

یکی از ایده‌های مهم گرانت این است که انسان‌ها در مواجهه با اطلاعات تازه، همیشه مثل دانشمند رفتار نمی‌کنند. بیشتر اوقات، وارد یکی از سه نقش می‌شوند: واعظ، دادستان یا سیاستمدار.

وقتی در نقش واعظ هستیم، تلاش می‌کنیم از باورهای خود دفاع کنیم. وقتی دادستان می‌شویم، دنبال شواهدی می‌گردیم که اشتباه دیگران را ثابت کند. و وقتی سیاستمدار می‌شویم، بیشتر به این فکر می‌کنیم که چگونه دیگران را با خود همراه کنیم.

اما دانشمند سؤال دیگری می‌پرسد:«اگر اشتباه کرده باشم چه؟»

این سؤال ساده، شاید یکی از مهم‌ترین سؤال‌هایی باشد که می‌توان در یک سازمان مطرح کرد.در بسیاری از جلسات مدیریتی، افراد نه برای پیدا کردن بهترین پاسخ، بلکه برای دفاع از پاسخ خودشان وارد اتاق می‌شوند. مدیر پروژه از تصمیم خود دفاع می‌کند، واحد فروش از پیش‌بینی‌اش، منابع انسانی از سیاستی که طراحی کرده و مدیرعامل از تصمیمی که چند ماه قبل گرفته است.

در چنین فضایی، جلسه ممکن است بسیار حرفه‌ای، پر از داده و حتی کاملاً منطقی به نظر برسد؛ اما یک چیز در آن غایب است: امکان تغییر نظر.

سازمان‌هایی که اجازه نمی‌دهند کسی نظرش را عوض کنددر فرهنگ سازمانی، تغییر نظر گاهی نشانه ضعف تلقی می‌شود.مدیری که امروز از تصمیمی دفاع کرده و فردا می‌گوید «فکر می‌کنم اشتباه می‌کردم»، ممکن است تصور کند اعتبارش را از دست می‌دهد. کارمندی که در جلسه می‌گوید «من در مورد این موضوع مطمئن نیستم»، شاید نگران باشد که دیگران او را کم‌تجربه ببینند.نتیجه روشن است: آدم‌ها یاد می‌گیرند مطمئن به نظر برسند، حتی وقتی مطمئن نیستند.اینجاست که مسئلۀ «دوباره فکر کردن» از یک مهارت فردی فراتر می‌رود و به یک مسئلۀ سازمانی تبدیل می‌شود.

سازمانی که در آن تغییر نظر هزینه دارد، دیر یا زود با آدم‌هایی روبه‌رو می‌شود که اشتباه خود را ادامه می‌دهند؛ نه لزوماً چون متوجه اشتباه نیستند، بلکه چون پذیرفتن آن برایشان دشوار است.

گاهی یک پروژه ادامه پیدا می‌کند، چون برای آن پول و زمان زیادی هزینه شده است. گاهی یک فرایند ناکارآمد سال‌ها باقی می‌ماند، چون «همیشه همین‌طور بوده». گاهی مدیر نامناسبی در یک جایگاه می‌ماند، چون سازمان نمی‌خواهد بپذیرد انتخاب اولیه‌اش اشتباه بوده است.

در همۀ این موارد، مسئله فقط تصمیم اولیه نیست؛ ناتوانی در بازنگری تصمیم است.

از «چه کسی درست می‌گوید؟» به «چه چیزی درست است؟»

شاید یکی از مهم‌ترین تغییراتی که این کتاب پیشنهاد می‌کند، تغییر همین سؤال باشد.در بسیاری از اختلاف‌های سازمانی، سؤال پنهان این است:

«چه کسی درست می‌گوید؟»اما سؤال مفیدتر این است:«چه چیزی به واقعیت نزدیک‌تر است؟» تفاوت این دو سؤال بسیار بیشتر از چیزی است که به نظر می‌رسد.وقتی هدف، اثبات درستی خودمان باشد، هر اطلاعات مخالفی به تهدید تبدیل می‌شود. اما اگر هدف، نزدیک شدن به واقعیت باشد، اطلاعات مخالف می‌تواند یک فرصت باشد.

این همان جایی است که فرهنگ سازمانی اهمیت پیدا می‌کند.اگر مدیر منابع انسانی بخواهد یک سیاست جدید طراحی کند، آیا کارکنان می‌توانند بگویند «این سیاست در عمل جواب نمی‌دهد»؟ اگر مدیرعامل تصمیمی گرفته باشد، آیا مدیران میانی می‌توانند با آن مخالفت کنند؟ اگر تیم فروش عددی را غیرواقعی بداند، آیا می‌تواند آن را بدون ترس مطرح کند؟پاسخ این سؤال‌ها، چیزی درباره میزان بلوغ سازمان به ما می‌گوید.

چهار نقشی که یک رهبرِ بازاندیش می‌تواند ایفا کند

اگر ایده‌های «دوباره فکر کن» را از سطح فردی به سطح رهبری و سازمان بیاوریم، شاید بتوانیم چهار نقش برای رهبر امروز تعریف کنیم؛ چهار نقشی که بیش از آنکه عنوان شغلی باشند، نوعی رفتار مدیریتی‌اند.

اول؛ رهبر به‌عنوان «پیش‌فرض‌سوز»

هر سازمانی پر از پیش‌فرض‌هایی است که زمانی برایش مفید بوده‌اند، اما ممکن است دیگر کارایی نداشته باشند. رهبر بازاندیش کسی است که جرئت می‌کند این پیش‌فرض‌ها را شناسایی و در صورت لزوم حذف کند.

برای مثال، در برخی کسب‌وکارهای فناورانه در ایران، نگاه به جذب نیرو از «رزومه‌محوری» به سمت ارزیابی شایستگی واقعی حرکت کرده است؛ یعنی به‌جای اینکه دانشگاه، عنوان شغلی یا سابقۀ رسمی فرد تعیین‌کنندۀ اصلی باشد، تلاش می‌شود توانایی واقعی او برای انجام کار سنجیده شود.

این تغییر فقط تغییر یک ابزار استخدامی نیست؛ بازنگری در یک باور قدیمی درباره معنای شایستگی است.

دوم؛ رهبر به‌عنوان «کاوشگر»

رهبر قرار نیست همیشه کسی باشد که پاسخ را می‌داند. گاهی مهم‌ترین کاری که می‌تواند انجام دهد، پرسیدن سؤال درست است.

در برخی استارتاپ‌های آموزشی، جلساتی با محوریت «چالش فرضیات» برگزار می‌شود؛ فضایی که در آن اعضای تیم تلاش می‌کنند پیش‌فرض‌های پشت یک محصول، تصمیم یا مدل کسب‌وکار را زیر سؤال ببرند.

ارزش چنین جلساتی فقط در پیدا کردن یک پاسخ جدید نیست. آن‌ها به سازمان یاد می‌دهند که پرسشگری، بخشی از کار است، نه نشانه مخالفت با مدیریت.

سوم؛ رهبر به‌عنوان «معمار فرهنگ یادگیری»

یادگیری فقط زمانی اتفاق نمی‌افتد که یک پروژه موفق شده باشد. اتفاقاً گاهی شکست‌ها آموزنده‌ترند؛ به شرط آنکه سازمان بتواند درباره آن‌ها حرف بزند.

در برخی شرکت‌های دانش‌بنیان، مرور پروژه‌ها و ثبت و اشتراک درس‌آموخته‌ها به بخشی از فرایند کاری تبدیل شده است. این یعنی سازمان تلاش می‌کند از تجربه، حتی تجربه‌ای که به نتیجۀ مطلوب نرسیده، دانش تولید کند.

در چنین فرهنگی، پاداش فقط برای «نتیجۀ نهایی» نیست؛ یادگیری، تلاش مستمر و بهبود نیز ارزش پیدا می‌کند.

چهارم؛ رهبر به‌عنوان «همراه تحول»

تغییر را نمی‌توان همیشه با دستور ایجاد کرد.وقتی سازمان در حال مهاجرت از یک فناوری به فناوری دیگر است، مثلاً، گفتن اینکه «از فردا سیستم جدید را اجرا کنید» لزوماً به معنای تحول نیست. تحول زمانی اتفاق می‌افتد که افراد فرصت یادگیری، آزمون، خطا و سازگاری داشته باشند.

در چنین شرایطی، نقش رهبر بیشتر به یک همراه شبیه است تا یک فرمانده: کسی که مسیر را روشن می‌کند، موانع را برمی‌دارد، تیم را توانمند می‌کند و اجازه می‌دهد تغییر به‌تدریج به بخشی از کار روزمره تبدیل شود.

چهار نقش بالا در ظاهر متفاوت‌اند، اما یک نقطۀ مشترک دارند: رهبر قرار نیست فقط باورهای جدید تولید کند؛ باید امکان بازنگری باورهای قدیمی را هم در سازمان ایجاد کند.

شجاعتِ گفتن «نمی‌دانم»

ما معمولاً شجاعت را در تصمیم گرفتن می‌بینیم؛ اما شاید یکی از شکل‌های مهم‌تر شجاعت در مدیریت، توانایی تردید کردن باشد.

گفتن «نمی‌دانم».گفتن «ممکن است اشتباه کرده باشم».گفتن «اطلاعات بیشتری لازم دارم».و حتی گفتن «قبلاً طور دیگری فکر می‌کردم، اما حالا نظرم تغییر کرده است».

این جمله‌ها، اگرچه ساده‌اند، در بسیاری از محیط‌های کاری چندان آسان گفته نمی‌شوند.مدیرانی که همیشه پاسخ آماده دارند، الزاماً یادگیرنده‌ترین مدیران نیستند. گاهی کسی که سؤال بهتری می‌پرسد، بیش از کسی که سریع‌تر پاسخ می‌دهد به سازمان کمک می‌کند.سازمان یادگیرنده الزاماً سازمانی نیست که در آن همه‌چیز را می‌دانند؛ سازمانی است که بلد است ندانستن خود را مدیریت کند.

یک مسئلۀ کاملاً ایرانی

این موضوع برای سازمان‌های ایرانی شاید اهمیت بیشتری داشته باشد. ما در محیط‌های کاری‌مان با تغییرات اقتصادی، فناوری، مقررات، بازار کار و انتظارات نسل‌های جدید کارکنان روبه‌رو هستیم. بسیاری از روش‌هایی که چند سال قبل جواب می‌دادند، امروز الزاماً همان نتیجه را ندارند.

بااین‌حال، یکی از دشوارترین کارها برای هر سازمان، کنار گذاشتن روش‌هایی است که زمانی موفق بوده‌اند.

موفقیت گذشته می‌تواند به یک دام تبدیل شود.شرکتی که سال‌ها با یک مدل مدیریتی رشد کرده، ممکن است همان مدل را در مرحلۀ جدید رشد هم ادامه دهد؛ حتی اگر شرایط کاملاً تغییر کرده باشد. مدیری که در یک دوره با سخت‌گیری نتیجه گرفته، ممکن است تصور کند همان سبک مدیریتی برای نسل جدید کارکنان هم جواب خواهد داد. واحد منابع انسانی که زمانی با افزایش حقوق توانسته مسئله‌ای را حل کند، ممکن است هر مسئلۀ جدیدی را نیز با همان عینک ببیند.

اما جهان سازمان‌ها منتظر عادت‌های ما نمی‌ماند.شاید یکی از مهم‌ترین وظایف مدیر امروز، نه فقط ساختن پاسخ‌های جدید، بلکه بازبینی پاسخ‌های قدیمی باشد.

«دوباره فکر کن» برای سازمان چه معنایی دارد؟

اگر بخواهیم پیام کتاب گرانت را از سطح فردی به سطح سازمانی بیاوریم، شاید بتوان آن را در چند سؤال خلاصه کرد: آیا در سازمان ما می‌توان نظر مدیر را به چالش کشید؟آیا کارکنان می‌توانند بدون ترس بگویند یک تصمیم اشتباه بوده است؟آیا موفقیت‌های گذشته را به‌عنوان تجربه می‌بینیم یا قانون همیشگی؟آیا داده‌ای که با نظر ما مخالف است، جدی گرفته می‌شود؟و مهم‌تر از همه، آیا تغییر نظر را ضعف می‌دانیم یا بخشی از یادگیری؟

این پرسش‌ها شاید از بسیاری از دوره‌های آموزشی برای یک سازمان مفیدتر باشند؛ چون آموزش، بدون امکان بازاندیشی، ممکن است فقط دانش بیشتری به همان باورهای قدیمی اضافه کند.

«دوباره فکر کن» در نهایت کتابی درباره «بیشتر دانستن» نیست؛ درباره بهتر فکر کردن است.

و شاید در روزگاری که تغییرات با سرعتی بیشتر از گذشته اتفاق می‌افتند، یکی از مهم‌ترین مزیت‌های یک مدیر این نباشد که همیشه جواب درست را دارد؛ بلکه این باشد که وقتی شواهد تازه‌ای پیدا می‌شود، به‌اندازۀ کافی شجاع است که جوابش را دوباره بررسی کند.

یک پیام برای سازمان

تغییر نظر ضعف نیست.اشتباه کردن پایان کار نیست. و ندانستن، الزاماً نقطۀ ضعف نیست.

گاهی مهم‌ترین نشانۀ بلوغ یک مدیر یا یک سازمان، این نیست که چقدر محکم از مواضع خود دفاع می‌کند؛ بلکه این است که چه زمانی حاضر است دوباره فکر کند.

شاید سازمان‌های آینده را نه کسانی بسازند که بیشتر از همه می‌دانند، بلکه کسانی که بهتر از همه می‌دانند چه وقت باید دوباره فکر کنند.