«اگر اشتباه کردم، چه می‌شود؟» شاید یکی از ساده‌ترین سؤال‌هایی باشد که می‌توان درباره یک محیط کار پرسید. اما پاسخ به آن، چیزهای زیادی درباره فرهنگ یک سازمان به ما می‌گوید.

اگر پاسخ این باشد که «اشکالی ندارد، بررسی می‌کنیم و یاد می‌گیریم»، احتمالاً با محیطی روبه‌رو هستیم که در آن آدم‌ها حرف می‌زنند، سؤال می‌پرسند و تجربه‌هایشان را با دیگران به اشتراک می‌گذارند.

اما اگر پاسخ این باشد که «باید جواب پس بدهی»، «ممکن است توبیخ شوی» یا «بهتر است چیزی نگویی»، داستان کاملاً متفاوت می‌شود.

در این حالت، آدم‌ها خیلی زود یاد می‌گیرند که اشتباه نکنند؛ یا دست‌کم اشتباهشان را نشان ندهند.

این همان نقطه‌ای است که ایمی ادموندسن، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، در کتاب«امنیت روانی در محیط کار» روی آن دست می‌گذارد: یادگیری، نوآوری و همکاری واقعی، بدون احساس امنیت در رابطه با دیگران شکل نمی‌گیرد.

سازمان‌هایی که در آن‌ها همه‌چیز خوب پیش می‌رود

یک تناقض جالب در سازمان‌ها وجود دارد. گاهی وارد جلسه‌ای می‌شویم که همه‌چیز در آن عالی به نظر می‌رسد. مدیر از عملکرد تیم راضی است، گزارش‌ها مثبت‌اند، کسی اعتراضی ندارد و همه با سر تأیید می‌کنند.

اما آیا واقعاً همه‌چیز خوب پیش می‌رود؟

ادموندسن در پژوهش‌های خود درباره تیم‌های بیمارستانی با نکته‌ای جالب روبه‌رو شد: بعضی تیم‌ها خطاهای بیشتری گزارش می‌کردند، اما این الزاماً به معنای عملکرد بدتر آن‌ها نبود. برعکس، تیم‌هایی که اشتباهات را بیشتر گزارش می‌کردند، در بسیاری موارد تیم‌های بهتری بودند؛ چون خطاها را می‌دیدند و درباره‌شان حرف می‌زدند.

این تفاوت مهمی است.

ممکن است یک سازمان اشتباهات کمی داشته باشد، چون واقعاً عملکرد خوبی دارد. اما ممکن است اشتباهات کمی داشته باشد، چون کسی جرئت نمی‌کند آن‌ها را گزارش کند. بین این دو، فاصله بسیار زیادی است.

سکوت، همیشه نشانه رضایت نیست

در بسیاری از سازمان‌ها، سکوت را با رضایت اشتباه می‌گیریم. جلسه تمام می‌شود و همه سر تکان داده‌اند؛ پس لابد موافق بوده‌اند. مدیر تصمیمی گرفته و کسی مخالفت نکرده؛ پس لابد تصمیم خوبی بوده است. کارکنان در نظرسنجی سازمانی گفته‌اند «مشکلی نداریم»؛ پس لابد مشکلی وجود ندارد.

اما گاهی سکوت، نه نشانه رضایت، بلکه نشانه محاسبه هزینه حرف زدن است.

کارمند می‌داند اگر درباره تصمیم مدیر سؤال کند، ممکن است به‌عنوان فردی «منفی‌باف» شناخته شود. مدیر میانی می‌داند اگر درباره یک تصمیم کلان مخالفت کند، شاید این موضوع در ارزیابی بعدی به ضررش تمام شود. نیروی تازه‌وارد هم هنوز نمی‌داند آیا اینجا جایی برای گفتن «به نظرم این کار اشتباه است» وجود دارد یا نه.

پس سکوت می‌کند؛ نه چون حرفی ندارد، بلکه چون هزینه حرف زدن را بیشتر از فایده آن می‌بیند.

امنیت روانی یعنی چه؟

امنیت روانی را گاهی با «محیط کار راحت» یا «نبودن فشار کاری» اشتباه می‌گیریم. در حالی که منظور ادموندسن چیز دیگری است. امنیت روانی یعنی فرد بتواند در یک تیم، بدون ترس از تحقیر، تنبیه یا آسیب به جایگاهش، سؤال بپرسد، مخالفت کند، اشتباه خود را بپذیرد و ایده‌ای را مطرح کند. قرار نیست در یک سازمان امن، همه با هم موافق باشند. اتفاقاً برعکس.

امنیت روانی یعنی بتوانیم با هم اختلاف نظر داشته باشیم، بدون اینکه رابطه‌مان یا جایگاه حرفه‌ای‌مان را در خطر ببینیم.

به همین دلیل است که امنیت روانی با «تعارف سازمانی» تفاوت دارد. سازمان امن، سازمانی نیست که در آن همه با مهربانی به هم لبخند می‌زنند. سازمان امن جایی است که در آن می‌توان با احترام گفت: «من با این تصمیم مخالفم.»

رهبر چه نقشی دارد؟

فرهنگ امنیت روانی را نمی‌توان با یک بخشنامه ایجاد کرد. نمی‌شود روی دیوار نوشت «اینجا همه آزادند نظرشان را بگویند» و بعد در اولین جلسه، مدیری را که با نظر مدیرعامل مخالفت کرده است، جلوی دیگران تحقیر کرد. کارکنان بیش از آنکه به شعارهای سازمان گوش دهند، رفتار مدیران را تماشا می‌کنند.

اگر مدیر در برابر یک اشتباه بپرسد «چه کسی این کار را انجام داده؟»، پیام مشخصی به سازمان می‌فرستد. اگر بپرسد «چه اتفاقی افتاد و چه چیزی می‌توانیم از آن یاد بگیریم؟»، پیام دیگری ارسال می‌کند. همین تفاوت کوچک می‌تواند فرهنگ یک تیم را تغییر دهد.

رهبرانی که می‌خواهند امنیت روانی بسازند، بیش از هر چیز باید شنونده‌های خوبی باشند؛ با ذهن داور وارد گفت‌وگو نشوند و هر مخالفتی را تهدیدی علیه اقتدار خود تلقی نکنند.

گاهی بهترین کاری که یک مدیر می‌تواند در یک جلسه انجام دهد، نه ارائه یک پاسخ هوشمندانه، بلکه پرسیدن این سؤال است: «چه چیزی را داریم نمی‌بینیم؟»

چهار رفتار برای یک رهبر امن

اگر بخواهیم ایده ادموندسن را از کتاب به محیط کار بیاوریم، می‌توان از چهار نقش برای رهبر یاد کرد.

رهبر به‌عنوان شنونده: کسی که پیش از پاسخ دادن، تلاش می‌کند بفهمد طرف مقابل چه می‌گوید؛ نه اینکه هم‌زمان با شنیدن، پاسخ خود را آماده کند.

رهبر به‌عنوان دعوت‌کننده به گفت‌وگو: کسی که عمداً از افراد می‌پرسد: «نظر متفاوتی دارید؟» و واقعاً منتظر پاسخ می‌ماند؛ نه اینکه سؤال را صرفاً برای نمایش مشارکت مطرح کند.

رهبر به‌عنوان یادگیرنده: کسی که می‌تواند بگوید «نمی‌دانم» یا «اشتباه کردم». مدیری که خودش اجازه خطا و یادگیری را به خود نمی‌دهد، معمولاً همین حق را از تیمش هم می‌گیرد.

رهبر به‌عنوان سازنده فرهنگ یادگیری: کسی که تجربه‌ها را فقط در ذهن افراد باقی نمی‌گذارد. بعد از پایان پروژه می‌پرسد چه چیزی خوب پیش رفت، چه چیزی خوب پیش نرفت و دفعه بعد چه کاری را باید متفاوت انجام دهیم.

یک الهام ایرانی

در برخی شرکت‌های فناوری و کسب‌وکارهای دانش‌بنیان، جلسات مرور پروژه یا After Action Review به بخشی از فرایند کار تبدیل شده است؛ جلساتی که قرار نیست در آن‌ها یک نفر مقصر شناخته شود. هدف این است که تیم بفهمد چه اتفاقی افتاده، چه فرض‌هایی اشتباه بوده و چه چیزی را می‌توان برای پروژه بعدی بهتر کرد.

چنین جلسه‌ای در ظاهر ساده است؛ اما اگر درست برگزار شود، یک پیام مهم دارد:

قرار نیست تجربه‌ها پنهان شوند؛ قرار است به دانش تبدیل شوند.

البته اجرای این ایده در سازمان‌های ما همیشه ساده نیست. وقتی افراد سال‌ها یاد گرفته‌اند که خطا را پنهان کنند و موفقیت را پررنگ کنند، طبیعی است که یک‌باره انتظار نداشته باشیم همه در اولین جلسه درباره اشتباه‌هایشان صادقانه حرف بزنند. امنیت روانی، بیشتر از آنکه یک «برنامه منابع انسانی» باشد، یک عادت مدیریتی است که به‌تدریج ساخته می‌شود.

خطا را ببخشیم؟

اینجا البته یک سوءتفاهم مهم وجود دارد. امنیت روانی به معنای بی‌مسئولیتی نیست. اینکه فرد بتواند درباره اشتباه خود حرف بزند، به این معنا نیست که هر اشتباهی قابل قبول است یا هیچ‌کس نباید پاسخ‌گو باشد.

تفاوت مهمی میان خطای انسانی، خطای ناشی از یک فرایند بد و رفتار بی‌مبالاتانه وجود دارد. سازمان یادگیرنده قرار نیست استانداردهای خود را پایین بیاورد؛ قرار است از خطاها اطلاعات استخراج کند. اگر پزشکی اشتباهی را گزارش کند، هدف نباید فقط تنبیه او باشد. باید پرسید آیا فرایند، تجهیزات، فشار کاری یا ارتباط میان اعضای تیم هم در شکل‌گیری خطا نقش داشته‌اند؟

اگر یک پروژه شکست خورده است، فقط نباید پرسید «چه کسی خراب کرد؟»؛ باید پرسید «چه چیزی در سیستم باعث شد این نتیجه رخ دهد؟» این تغییر زاویه نگاه، یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های میان فرهنگ سرزنش و فرهنگ یادگیری است.

جسارت، سوخت یادگیری است

سازمان‌ها امروز بیش از هر زمان دیگری درباره یادگیری، نوآوری، خلاقیت و چابکی حرف می‌زنند؛ اما هیچ‌کدام از این‌ها از جایی شروع نمی‌شود که همه جواب درست را می‌دانند. از جایی شروع می‌شود که یک نفر بتواند دستش را بالا ببرد و بگوید: «من نمی‌فهمم.» یا «فکر می‌کنم اشتباه کرده‌ایم.» یا «یک راه دیگر هم وجود دارد.» یا حتی «من اشتباه کردم.»

این جمله‌ها شاید در ظاهر ساده باشند، اما برای گفتنشان به مقدار مشخصی شجاعت نیاز است. اینجاست که امنیت روانی اهمیت پیدا می‌کند: سازمان یادگیرنده، پیش از آنکه به آدم‌های باهوش‌تر نیاز داشته باشد، به فضایی نیاز دارد که آدم‌های باهوش بتوانند حرف بزنند.

در نهایت، شاید مهم‌ترین پیام کتاب ادموندسن همین باشد: اگر می‌خواهیم کارکنان جسورتر باشند، باید محیطی بسازیم که جسارت کردن در آن هزینه نداشته باشد. چون ایده‌ای که گفته نمی‌شود، خطایی که گزارش نمی‌شود و سؤالی که پرسیده نمی‌شود، هیچ‌کدام فرصتی برای یادگیری به سازمان نمی‌دهند. امنیت روانی یعنی فراهم کردن همین فرصت.

و شاید سازمان سالم، سازمانی نباشد که در آن اشتباه کمتری اتفاق می‌افتد؛ بلکه سازمانی باشد که در آن اشتباه‌ها زودتر دیده می‌شوند، راحت‌تر درباره‌شان حرف زده می‌شود و کمتر اجازه داده می‌شود دوباره تکرار شوند.